紙管但是我們說績(jī)效考核考核的是員工的工作和目標(biāo)而這些人往往很難都能知道員工的目標(biāo)是什么既使知道也很難保證完全理解完全去**觀察員工的工作。 所以我主張采用經(jīng)理考核直接下屬的辦法因?yàn)榻?jīng)理是員工的**責(zé)任人*能直接**觀察到員工的工作同時(shí)也能與員工保持著持續(xù)的績(jī)效溝通幫助員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)并能持續(xù)輔導(dǎo)員工提高業(yè)績(jī)。因此員工的直接上級(jí)*有資格對(duì)員工進(jìn)行考核。 有人可能懷疑經(jīng)理一個(gè)人進(jìn)行考核的公平性的確一個(gè)人考核有其缺陷和不足沒有監(jiān)督容易產(chǎn)生主觀隨意性。為了消除這種可能我們請(qǐng)人力資源部或總經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行審核復(fù)議使績(jī)效考核結(jié)果擁有二次確認(rèn)。 第五問績(jī)效考核的結(jié)果怎么運(yùn)用 11 主要有兩個(gè)大的方面一是為績(jī)效管理體系的診斷和提高提供依據(jù)一是為相關(guān)人事決策漲薪、培訓(xùn)、晉升、解雇等提供依據(jù)。 績(jī)效管理的主要目的是促進(jìn)員工提高業(yè)績(jī)使員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致*終實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的良性循環(huán)和企業(yè)效益的增長(zhǎng)因此績(jī)效考核把應(yīng)該幫助提高員工的績(jī)效能力放在**位其次才是漲薪、培訓(xùn)等問題。 把績(jī)效能力的提高和漲薪放在一起討論容易造成績(jī)效管理方向的偏離使員工認(rèn)為績(jī)效考核的作用僅僅是為了確定漲薪的幅度。 因此我們主張把績(jī)效溝通與薪酬的溝通分開先進(jìn)行員工績(jī)效問題的溝通幫助員工找出存在的不足和缺陷提供建設(shè)性的建議幫助員工理清未來努力的方向。然后才是有關(guān)薪酬問題的溝通將公司的決策書面的形式通知員工并與員工進(jìn)行溝通。 結(jié)束語 績(jī)效考核是有其邏輯性和科學(xué)性的做績(jī)效考核沒有****的方案卻有正確的思路上述五問在一定程度上代表了績(jī)效考核的思路值得我們?nèi)ニ伎己脱芯?。紙?三日本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系 一、日本成本管理的顯著特征 日本公司同歐美公司相比其成本管理體系具有如下特點(diǎn) 1、日本公司成本管理體系*顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的成本計(jì)劃人員制定目標(biāo)成本時(shí)是以*有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。 從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)額后成本計(jì)劃人員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估算每一個(gè)部件的成本。以汽車制造商為例汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分從汽車的擋風(fēng)玻璃引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。在日產(chǎn)汽車公司做了8年成本計(jì)劃員的強(qiáng)矢彌澄說quot這只是成本核算戰(zhàn)役的開始quot這一quot戰(zhàn)役quot就是公司同外部供應(yīng)商之間以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程*初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20左右或是一個(gè)更高的比例通過成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及11 營(yíng)銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后*終產(chǎn)生出與*初制定的目標(biāo)成本*為接近的計(jì)劃成本。紙管 日本公司的這種作法與歐美***的習(xí)慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文·羅尼克說quot美國(guó)公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)成本而是一開始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙quot設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)產(chǎn)品成本的85就已確定然后設(shè)計(jì)部門將詳細(xì)成本報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)成本、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的*終成本。 倘若成本過高要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)要么公司只好在取得微薄利的條件下新產(chǎn)品投人。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人財(cái)物力的目標(biāo)而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以****成本設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。