紙管廠通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當(dāng)時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會要求這些承包企業(yè)每日提出2一3項降低原材料或零部件成本的建議這成為豐田制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。紙管廠 2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。如前所述歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進(jìn)的直接指標(biāo)而是在雇員們看來高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。而對于像索尼這樣的日本公司來說至關(guān)重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品它*終結(jié)果如何。紙管廠索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段或某項產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄酌利潤甚至可以暫時**經(jīng)營。 以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文·瓊斯說quot日本公司只要認(rèn)為某種產(chǎn)品具有競爭意義它們就會毫不猶豫地這種產(chǎn)品并會盡一切努力去使該項產(chǎn)品有利可圖。因為它們十分清楚整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。紙管廠quot再以索尼公司為例該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴(kuò)大個人立體聲組合音響市場的途徑這種被稱作皮克斯的組合音響在每個大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見索尼公司的經(jīng)理們深信只要對所渭的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會在年齡較大的消費(fèi)者中大受歡迎但對新產(chǎn)品的利潤預(yù)測并不十分令人鼓舞因為雖說公司對皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)但售價卻不能相應(yīng)地提高。 盡管如此該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試因為該公司確信它能以本集團(tuán)利潤豐厚的產(chǎn)品彌補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外這種細(xì)微的改進(jìn)立即立生了良好的效果該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板從而使索尼公司的組合音響的市場占有率提高到50。倘若索尼公司這項決策是以單項產(chǎn)品能否盈利作為****的依據(jù)索尼公司就不會到得這種意外的成功。 日本大公司為了在白熱化的國際競爭中立于不敗之地都力圖不為統(tǒng)計數(shù)據(jù)所左右在項目投資評估方面被美國公司視為*為關(guān)鍵的一項指標(biāo)投資收益率在日本公司經(jīng)理那里僅僅是一個微不足道的統(tǒng)計手段。主要微型滾珠軸承的蜂滾珠軸承公司于1989年決定在泰國興建兩家軸承廠該公司的計劃部主11 任說quot我們事先并未**的核算成本計算成本的結(jié)果也許會打消我們投資的積極性但我們著重考慮的是使本公司在**上獨(dú)占鱉頭。